揚げ物しかでない
月　唐揚げとコロッケ
火　コロッケとアジフライ
水　アジフライとメンチカツ
木　メンチカツととんかつ
金　とんかつのみ
あとご飯と漬物でおわり
ご飯のお代わり不可なんだけど遅い時間に行くとご飯ない事多い
土日も追加料金で頼めるけど近所の仕出し弁当屋のやつを割高で買わされる

ITmedia
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2603/05/news013.html

山崎製パンが運営するコンビニチェーン「デイリーヤマザキ」の苦戦が続く。
個人経営の酒店や小売店の参入を促す形で店舗数を増やしてきたデイリーヤマザキだが、店舗数のピークは「サンエブリー」と「ヤマザキデイリーストアー」を合わせて2500店舗を達成した1990年代だ。
当時はコンビニの店舗数が現在の半分に満たなかった時期であり、その後に各社が店舗数を拡大し続ける中、デイリーヤマザキの店舗数は減少し続けた。

直近で展開する店舗数は1251店舗となっており、ピーク時の半分まで減少している（2025年度末時点）。売上高こそ伸びているが赤字が続き、好調な全社の足を引っ張っている。

「自由度の高さ」が特徴のコンビニ
1970年代後半、山崎製パンは「ヤマザキデイリーストアー」と「サンエブリー」を通じてコンビニ事業に参入した。1970年代前半にセブン-イレブンとファミリーマートが1号店を出店しており、当時は個人商店によるコンビニへの業態転換が相次いでいた。山崎製パンの商品を販売する個人商店がコンビニに変わる事例もあり、卸売先を失うことに危機感を抱き、コンビニ業態に参入したとされる。

当初は自社のパンを中心にそろえ、他の製品には注力していなかった。
しかし、調査を通じて店舗の清潔さ、さらに売れる商品をそろえることで売り上げが大きく向上するという初歩的な結論に至り、本部が支援する形でコンビニらしい店舗に変えていった。

本部と卸売先という関係性から始まったため、デイリーヤマザキは他のコンビニチェーンより自由度が大きい点が特徴だ。最近でこそ大手各社も消費期限の近い商品の値引きを認めるようになったが、デイリーヤマザキでは昔から加盟店の値引きを認めていた。さらに、24時間営業ではない店も多い。

「自由さ」が、成長の足かせに
しかし、その自由度の高さが成長にブレーキをかけた。大手3社が日配食品の研究開発を続け、店舗レイアウトの最適化を進めた一方、パンに注力するデイリーヤマザキは他の部分で最適化が遅れたとされる。
現在の店舗を見ると、他社のレイアウトが比較的固定されているのに対し、デイリーヤマザキは、店舗によって商品の場所や置き方に違いがみられる。日配食品やパン以外の加工食品に関しては、他社のようにPB（プライベートブランド）を拡充させていない。

2000年にパンを中心とする店内調理の「デイリーホット」を展開したが、大手3社に後れを取る状況は変化しなかった。日本人の米離れが進んで久しいが、当時は今以上に米系の商品が人気であり、パン強化の効果は限定的だったと考えられる。
日販は他社より低いとみられ、オーナーの引退や撤退に加えてFC（フランチャイズ）の新規参入も少なく、事業規模を縮小した。

もっとも、当初の危機感に反して大手コンビニは山崎製パンの主要な販売先の一つになっており、本部もコンビニ事業の拡大には積極的ではなかった。
デイリーヤマザキの店舗数は減少の一途をたどっており、現状は上述した通りである。大手3社が成長する中で事業規模を縮小した経緯は、ミニストップと重なる。

ミニストップはコンビニとファストフードを組み合わせた「コンボストア」で差別化を図り、2018年2月期には2200店舗以上を展開していたが、この1月時点では約1800店舗まで減少している。人件費などコストが上昇する局面で、加盟店の閉店が相次いだことが影響した。ミニストップの日販は40万円台で、約70万円のセブン、50万円台のファミマやローソンに大きく差をつけられている。
「日販が低いから好立地に出店できない」→「立地が悪いから売り上げが伸びない」と負の連鎖が続いた。デイリーヤマザキもミニストップと同様、都内の主要駅周辺など好立地の店舗数が少ない。

※以下出典先で

入館料の「二重価格」導入も
国立の博物館や美術館の運営について、文化庁は来年度から5年間の次期中期目標で、収支均衡を目指した数値目標を定めた。
未達成の場合、閉館も含めた再編を検討する。
国費に頼らない財務構造への転換が目的で、中期目標には訪日外国人観光客が割高になる入館料の「二重価格」の導入も盛り込んだ。

中期目標は、館を運営する三つの独立行政法人が5年間で達成すべき目標を、文部科学相がそれぞれ定めるもので、次期中期目標の期間は2030年度まで。

掲げる数値目標は、展示事業費に対する入館料やグッズ販売など展示事業に関係する自己収入額の割合で、最終年度に各法人全体で65%以上にするとしている。
現状は、各法人とも10ポイント程度下回っている。

次々期中に、法人全体で100%を目指すことも示した。高い目標を打ち出すことで、公費依存からの意識改革を促す狙いがある。

館ごとにも評価し、国立科学博物館以外の館が、29年度時点で40%を下回るなどした場合、閉館を含めた再編の対象となり、次々期の中期計画に具体的な内容を明示し、実行するとしている。

収入増加のため、入館料の引き上げと二重価格の導入は、次期中期目標の期間中に実施すると定めた。来館者数について、将来的には国立博物館5館で年間計1200万人程度、国立美術館6館で計1000万人程度、国立科学博物館は400万人程度を目指すとした。それぞれ昨年度実績の1・5～3倍程度になる。

来館者を増やすなどの取り組みとして、常設展示の強化が挙げられた。
自館が所有する国宝や重要文化財など目玉作品の公開期間の拡大や、夜間の開館時間の延長も検討する。

中期目標を受けて各法人が今月中に作成する中期計画にも、同様の内容が盛り込まれる。

読売新聞
https://www.yomiuri.co.jp/national/20260304-GYT1T00003/